Тест по выявлению организаторских способностей.

Инструкция:

Определите свои организаторские способности, т.е. умение активно влиять на людей. Для этого ответьте быстро, не задумываясь, на нижеприведенные вопросы. Ответы должны быть только утвердительными (да) или отрицательными (нет). Отвечая, постарайтесь воспроизводить свое реальное поведение в конкретной ситуации.

1. Часто ли вам удается склонить большинство своих товарищей на свою сторону?

2. Хорошо ли вы ориентируетесь в критической ситуации?

3. Нравится ли вам заниматься общественной работой?

4. Легко ли вы отступаете от своих намерений, если возникают некоторые помехи в осуществлении их?

5. Любите ли вы придумывать или организовывать различные игры, развлечения?

6. Часто ли вы откладываете на другие дни те дела, которые нужно было бы выполнить сегодня?

7. Стремитесь ли вы к тому, чтобы ваши товарищи действовали в соответствии с вашим мнением?

8. Верно ли, что у вас не бывает конфликтов с товарищами из-за невыполнения ими своих обещаний, обязательств, обязанностей?

9. Часто ли в решении важных дел вы проявляете инициативу?

10. Правда ли, что вы обычно плохо ориентируетесь в незнакомой обстановке?

11. Возникает ли у вас раздражение, если не удается закончить начатое дело?

12. Правда ли, что вы утомляетесь от частого общения с товарищами?

13. Часто ли проявляете инициативу при решении вопросов, затрагивающих интересы ваших товарищей?

14. Верно ли, что вы редко стремитесь к доказательству своей правоты?

15. Принимаете ли вы участие в общественной работе в школе (классе)?

16. Верно ли, что вы не стремитесь отстаивать свое мнение или решение, если оно не было сразу принято вашими товарищами?

17. Охотно ли вы приступаете к организации различных мероприятий для своих товарищей?

18. Часто ли вы опаздываете на деловые встречи, свидания?

19. Часто ли вы оказываетесь в центре внимания?

20. Правда ли, что вы не очень уверенно чувствуете себя в обществе большой группы своих товарищей?

После того, как вы ответите на предложенные вопросы, посчитайте сумму набранных баллов. При этом учтите, что каждый утвердительный ответ на нечетные вопросы и отрицательный на четные оценивается в 1 балл.

Результат

15 баллов и более свидетельствует о высоком уровне организаторских способностей;

13-14 баллов - о среднем;

ниже 13 баллов - о низком уровне развития организаторских способностей.

Если у вас оказался низкий уровень, не отчаивайтесь, при желании вы можете развить свои организаторские способности.

Данный тест сформирован для руководителей

Тест предназначен для определения самим Руководителем:

- какие моменты в управлении людьми вызывают у него дискомфорт;
- в каких вопросах Руководитель наиболее успешен;
- какие именно проблемные области приносят Руководителю наибольшие затруднения;
- какие изменения следует внести руководителю в персональный стиль управления.

Данный тест поможет вам выявить, насколько хорошо вы понимаете природу управления и власти, а так же, насколько хорошо вы используете закономерности этой природы в своей ежедневной деятельности.
После прохождения теста вы сможете самостоятельно составить свой персональный план повышения управленческого мастерства. Следуя этому плану, запланировать своё обучение и повышения квалификации, как Руководителя.
Ваш план мы обязательно обсудим, и будем учитывать его в обучении на курсе «Управленческий Шаолинь».

Если вы решили пройти данный тест и не являетесь курсантом «Управленческого Шаолиня»:

1. Для Вас есть в конце теста результаты и рекомендации.
2. Познакомиться с природой власти, а так же, с закономерностями эффективного управления людьми, закрепить свои знания, структурировать их – вы сможете на семинаре «Управление и Власть. Лидерство и влияние»

Для удобства – распечатайте тест.

Прочитайте вопросы и ответьте на них однозначно - «Да» или «Нет».

В вопросах, в которых есть перечисления, например: «сотрудники/клиенты/партнёр/команда/заместитель» выбирайте то, что наиболее значимо для вас с точки зрения улучшения взаимодействия.

В конце посчитайте количество своих положительных ответов и количество – отрицательных.

Тест в формате Word

Подсчитайте общее количество «ДА»-ответов.

Высокий уровень управленческого мастерства:

Если у вас получилось 11 «Да»-ответов на вопросы №№ 1, 30, 42, 51, 52, 55, 56, 61, 62, 70, 74.

Вы умеете координировать и направлять деятельность коллектива, предоставляете самостоятельность наиболее способным подчиненным, это для вас является естественным инструментом управления. Вопросы контроля не вызывают у вас дополнительного напряжения. Вы уместно развиваете инициативу в подчинённых, разумно внедряя новые методы работы. Вы умеете в беседе убеждать и оказывать моральную поддержку, в споре вы тактичны и руководствуетесь справедливостью. Успешное решение управленческих проблем обеспечивается пониманием природы проблемы, причинно-следственных связей, влияний и решающих факторов.
Вы обращаете своё внимание на индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива. В своих решениях вы обязательно учитываете эти особенности.
В общении поддерживаете открытость, разумно используете конструктивную критику, что помогает вам предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу.
Сотрудники вас уважают. Вы являетесь для них авторитетом и примером для подражания.
Рекомендация для вас:
Не снижать свой уровень управленческого мастерства, продолжая его оттачивать.

* Средний уровень управленческого мастерства:

Если у вас получилось 12–25 «Да»-ответов, на остальные вопросы вы ответили отрицательно.

В вашем управлении могут прослеживаться противоречия между тем, что вы стремитесь жить интересами коллектива и одновременно, вас посещают настойчивое желание переложить свои обязанности на заместителей.
Забота о персонале может выражаться в нетребовательности, излишней доверчивости, что ведёт, в отдельных случаях, к опасениям самостоятельно принимать решения. Это может проявляться в чрезмерной мягкости к нарушителям дисциплины, постоянными нарушениями правил и склонностью к уговорам.
Как следствие противоречий в управлении – это проблемы с делегированием, обратной связью, ответственностью сотрудников, контролем за процессом и результатами.
Рекомендация для вас:
Чтобы исключить разброд и шатание в коллективе, Вам следует усилить степень своего влияния на него. Правильное делегирование и контроль будут сохранять вам силы. Позаботьтесь об укреплении своего авторитета.
Как это сделать? Для повышения личного управленческого мастерства рекомендуем пройти семинар «Управление и Власть. Лидерство и влияние»

* Низкий уровень управленческого мастерства:

Если у вас получилось 26–67 «Да»-ответов.

Трудности, с которыми вы сталкиваетесь в повседневном управлении, вызывают сильнейшее напряжение и усталость. Постепенно, это может привести не только к потере сил, утере интереса к управлению и бизнесу, но и потере контроля.
Ваша лидерская позиция руководителя остро нуждается в укреплении.
Отвечая на вопросы теста, вы могли обнаружить в них точное совпадение с вашей ситуацией. Повторение отдельных ситуаций, с одними и теми же сотрудниками или разными людьми, подчёркивают острую необходимость повысить силу вашего влияния при управлении коллективом.
Вам не полностью используете свой потенциал Руководителя и испытываете затруднения в оценке, использовании потенциала ваших сотрудников.

Рекомендация для вас:
Для увеличения силы влияния, укрепления вашего авторитета, исключения повторяющихся проблем в управлении, для овладения тончайшей диагностики, понимания, что на что влияет и чем именно необходимо управлять в конкретной ситуации - вам следует тщательно изучить закономерности управления на семинаре «Управление и Власть. Лидерство и влияние

Инструкция: Ниже приведен ряд высказываний с указанием вариантов ответа. Выберите и подчеркните в самом опроснике свой вариант ответа.

1. Свои отношения с подчиненными я склонен строить скорее на а) основе доверия; б) основе контроля.

Варианты ответа: а), б).

2. В основе моих хороших отношений с людьми лежит скорее а) регулярное общение с ними; б) наличие общности

взглядов.

Варианты ответа: а), б).

3. Если подчиненный работает плохо, то я обычно склонен а) побыстрее от него избавиться; б) научить его работать хорошо.

Варианты ответа: а), б).

4. При выпуске различных изделий нужно стремиться к а) их максимальной долговечности; б) их долговечности, ограниченной заранее определенным сроком.

Варианты ответа: а), б).

5. Нельзя производить низкосортную продукцию, даже

если она имеет сбыт.

Варианты ответа: "можно", "нельзя", "в одних случаях

можно, в других - нельзя".

6. Выступая перед аудиторией, я больше рассчитываю на а) предварительную подготовку к докладу; б) то, что смогу найти нужные слова в процессе самого доклада.

Варианты ответа: а), б).

7. Своему первому впечатлению о человеке я скорее а) доверяю, б) не доверяю.

Варианты ответа: а), б).

8. Я более склонен а) самостоятельно наводить порядок в своих деловых бумагах; б) поручить это техническому

секретарю.

Варианты ответа: а), б).

9. Какое выражение Вы считаете более правильным: а) бюрократов порождает определенный тип управленческой

системы общества; б) бюрократами становятся в силу определенного психологического склада личности. Варианты ответа: а), б).

10. Прежде чем решать проблему реализации товаров, эти товары нужно произвести.

Варианты ответа: "согласен", "не согласен".

11. Мне больше нравится красота а) пантеры б) газели. Варианты ответа: а), б).

12. Я склонен скорее а) исключить риск опоздания, прибыв заблаговеременно и потеряв при этом какое-то время; б) прибыть своевременно, с некоторым риском опоздать.

Варианты ответа: а), б).

13. Мне в большей степени свойственно стремление к а) разнообразию увлечений; б) "углублению" одних и тех же увлечений.

Варианты ответа: а), б).

14. Я склонен скорее а) заблаговременно делать необходимые дела; б) делать необходимые дела, когда "время уже не терпит".

Варианты ответа: а), б).

15. Основой эффективного управления коллективом является скорее а) хорошо продуманная система должностных инструкций; б) авторитет руководителя коллектива.

Варианты ответа: а), б).

16. Делая доклад, я держу в голове скорее а) общее целостное представление о теме доклада; б) детализированное представление о теме доклада.

Варианты ответа: а), б).

17. Когда я хочу убедить кого-либо в своей правоте, я больше рассчитываю на а) малое число "главных" аргументов; б) большое число аргументов, позволяющих всесторонне обосновать идею.

Варианты ответа: а), б).

18. Я предпочитаю скорее а) выработать свое мнение о той или иной проблеме лишь после того, как ее достаточно изучу; б) сразу выработать свое мнение о проблеме, учитывая, что в дальнейшем, при более детальном знакомстве с ней, я могу это мнение изменить.

Варианты ответа: а), б).

19. Я предпочел бы иметь помощника (заместителя), который скорее а) был бы способен к совместному поиску решений управленческих проблем; б) умел бы работать над претворением в жизнь моих решений.

Варианты ответа: а), б).

20. Если подчиненный допускает неоправданный промах, то я склонен скорее а) выразить ему свое отношение к этому в "крепких" (даже нелитературных) выражениях; б) сдержаться.

Варианты ответа: а), б).

Варианты ответа: а), б).

Количественный показатель, оценивающий уровень развития управленческих качеств, - это коэффициент развития управленческих качеств (КРУК). Значения КРУК, меньше 40 ст. ед., соответствуют низкой (слабой) группе испытуемых; значения КРУК, попадающие в интервал от 40 до 60 ст. ед., соответствуют средней (нормативной) группе; и значения КРУК, превышающие 60 ст. ед. соответствуют высокой (сильной) группе испытуемых.

Управлеченские качества есть реализация управленческих способностей. Может быть и так, что управленческие качества - высокие, а управленческие способности - низкие. В этом случае управленческие качества есть "след" реализации каких-то иных, неуправленческих способностей.

Управленческие качества определяют эффективность деятельности в стандартных, типовых ситуациях, а также умение использовать накопленный (самим или другими

людьми) управленческий опыт, использовать его для решения текущих задач.

КРУК определяет степень обязанности, пунктуальности, умения держать свое слово, говорить по телефону, выполнять принятые обязательства, а также умение планировать свой рабочий день, поддерживать порядок в деловых бумагах и т. д.

Если управленческие способности нужны для того, чтобы придумать нечто новое, трудно или принципиально не тиражируемое, то управленческие качества нужны для воплощения в жизнь уже принятых решений.

Уровень развития управленческих способностей КПУК не отражает.

Искусство общения с боссом
1. Обеспечьте свои сообщения пояснениями.

Боссы всегда очень заняты, и у них в подчинении больше одного подчиненного. Не ожидайте, что ваш босс разбирается во всем том, что происходит в вашей области. Начинайте каждую вашу беседу с чего-то, вроде: "Я собираюсь изучить ситуацию, возникшую в пятницу на семинаре. На прошлой неделе вы попросили меня пересмотреть то, что относится к коммуникативным навыкам, чтобы уделять больше внимания межличностным конфликтам.
^ 2. Будьте прямым, решительным и лаконичным.

Боссы не захотят играть в загадки-отгадки с вами. Используйте понятный язык. Экономьте на словах. Сократите свое выступление, выкиньте все ненужное. Не кажитесь слишком увлеченным или безразличным, когда будете говорить.
^ 3. Заранее представьте вопросы и то, что нужно для информации.

Хорошие беседы ответят на большинство вопросов. Если вы изучили своего босса, то знаете, какими примерно могут быть вопросы. Приготовьте ответы и тогда вы будете замечательно выглядеть.

^ 4. Изучите стиль письма и отношения с другими людьми. Имитируйте это, когда будете общаться (особенно, когда будете писать) от его имени. Набросайте черновики писем так, чтобы боссу оставалось только их подписать, не исправляя.
^ 5. Относитесь к критике спокойно.

Не защищайтесь; скорее покажите свое стремление использовать его критику для улучшения своей работы.

6. Принимайте похвалу спокойно.

Принимайте похвалу, которую вы заслужили, спокойно, с достоинством, без демонстрации неискренней скромности и не отрицая ее. Достаточно простого "спасибо".
^ 7. Исправляйте своего босса тактично.

Не бросайте вызов, не угрожайте и не критикуйте. Не говорите: "Вы не правы", когда можно сказать: "Было бы лучше, если мы (не вы) по-другому взглянем на решение..." Не соглашайтесь во всем, но и не оправдывайтесь постоянно.
^ 8. Хвалите, но не льстите.

Боссам необходима время от времени дружеская помощь. Если то, что босс разработал, плохо, не бойтесь сказать об этом. ("Решение о том, чтобы нанять менеджера по связи с общественностью, думаю, ошибочное".)
^ 9. Не давайте ненужных обещаний, чтобы добиться расположения.

Невыполненные обещания - путь к провалу.

Чтобы любой босс оставался довольным
^ 1. Хорошо выполняйте работу.

Убедитесь в том, что все, что вы делаете, выполняется к сроку, согласно бюджету, требованиями и с чувством гордости за мастерство.
^ 2. Будьте лидером.

Старайтесь, чтобы ваши подчиненные были счастливыми, квалифицированными, и поступайте так, чтобы они не сидели на вашей шее.
3. Берегите деньги организации.

Каждый босс на любом уровне находится под постоянным давлением материальных ресурсов. Ваша помощь в снижении расходов запомнится.
^ 4. Делайте деньги для своей организации.

Если вы обнаружите нереализованный потенциал доходов в вашем секторе организации, предложите боссу использовать его, и тогда ваш босс расположится к вам.
^ 5. Выясните, что действительно важно для вашего босса.

Продемонстрируйте, что те же вещи важны и для вас.
6. Изучите ожидания босса.

Не все боссы прямо и определенно выражают свои ожидания. Тем не менее, они надеются, что вы будете соответствовать их требованиям. Если ваш босс не говорит о своих требованиях к вам, не показывайте своего недовольства, а при случае выясните, что он хочет получить от вас. Фраза: "Я сообщил вам достаточно деталей в моем отчете за месяц?" лучше чем: "Я не совсем уверен в том, что именно вы ожидаете от моего отчета?"
^ 7. Спрашивайте мнение по поводу своей работы.

Выясните, насколько хорошо вы работаете. Некоторые боссы воздерживаются от похвал, возможно, потому что вы не слишком любезно их принимаете. Другие не любят критиковать, возможно, потому что вы сразу же начинаете защищаться. Спросите об его мнении, не ставя босса в неловкое положение и не выглядя при этом неуверенным.

^ 8. Позаботьтесь о том, чтобы большинство проблем решались до того, как попадут в поле зрения босса.

Но не переходите за разумные пределы.
9. Позаботьтесь о том, чтобы и хорошие и плохие новости исходили от вас.

Держите босса настолько информированным, насколько он (она) этого хочет. Не заставляйте босса удивляться новостям, полученным от третьего лица. Из-за этого вы оба можете попасть в затруднительное положение.
^ 10. Соглашайтесь на сложные и неприятные задания.

Вы только выиграете, если сделаете шаг вперед, чтобы помочь своему боссу. А если вы преуспеете там, где никто кроме вас не сможет, вы станете восходящей звездой.
^ 11. Рекламируйте только стоящие идеи.

Если ваш босс отвергает большинство из ваших предложений и просьб, то вы можете выглядеть легкомысленным человеком. Секрет успеха состоит в рекламе такой идеи, которая поднимает престиж всей организации и вашего босса особенно. Если эта идея не сделает ни того, ни другого, эта идея - нестоящая.
^ 12. Не спрашивайте о ненужных указаниях.

Многие боссы больше информированы о том, что вы собираетесь сделать, когда исправляют ваш план.

Лучше сказать: "Вот мой план проведения обучения. Если я правильно понял ваши указания и у вас нет возражений, к пятнице я отправлю его в типографию", чем: "Дайте мне знать, какую из форм обучения вы предпочитаете".
^ 13. Не жалуйтесь на других.

Когда дела идут плохо, примите свою долю ответственности и не перекладывайте вину на других. Большинство начальников, тем не менее, хотят не столько, чтобы вы признали свою ошибку, а чтобы это больше не повторилось.
^ 14. Будьте самокритичны.

Ваш босс собирается сообщить, что вы плохо делаете. Лучше самому знать, как вы работаете, поэтому отдавайте себе полный отчет в своих действиях. Следите за отношением к вам сотрудников, прислушивайтесь к их мнению. Всегда работайте над собой.

Как избавиться от расточителей времени

Ниже приводится список "расточителей времени", с которыми приходится сталкиваться. Для того, чтобы читателю проанализировать свои собственные "расточители времени", предлагаем возможные причины их появления и советы, как избавиться от них. Делается это для того, чтобы помочь установить диагноз. Причины и решения у каждого человека могут быть разные, в то же время как сами "расточители времени" у всех одни и те же.

Как показывают американские и японские исследования в области менеджмента, стабильных успехов добиваются фирмы, в которых царит спокойная морально-психологическая обстановка. Ее утверждение возможно в том трудовом коллективе, где менеджеры уважаемы и вызывают доверие к себе. На базе результатов этих исследований был сконструирован "идеальный" тип руководителя. Его характеристиками признаны:

твердый, но одновременно гибкий;

серьезный, но с чувством юмора;

дружелюбный, но умеет держать дистанцию;

преданный своему делу, но не теряет головы при успехах и поражениях;

мечтательный, но с сильно развитой волей;

готовый идти на риск, но основательно все просчитывающий.

К этому от себя добавим, что "идеальный" руководитель прилагает значительные усилия по обустройству своего офиса. Как в отношении его технической оснащенности, так и учитывая эргономические и эстетические требования. Личный опыт автора по консультированию деловых людей, как оформить офис, рабочий кабинет, свидетельствует о том, что подобные шаги предпринимают те, кто понимает, насколько в офисах все должно быть на своем месте. Состояние офиса -- наглядное свидетельство культуры делового человека. Ее соблюдение всегда сближает цивилизованных деловых людей, делает их более открытыми друг другу.

Эргономика офисов, их дизайны сегодня - актуальная проблема. Однако ее решение не всегда удачно. В одних случаях не хватает средств, чтобы пригласить соответствующих специалистов. В других губит дело безвкусица заказчика, его недооценка правил организации труда. В итоге страдает профессиональный имидж. Как отсутствие визитной карточки является несоблюдением делового этикета в общении, так и примитивный, а тем более неряшливый вид офиса и служебных кабинетов наносит трудно поправимый ущерб фирменной репутации. Лучше этого не допускать. Верно подмечено, что скупой платит дважды. Когда речь идет о личном престиже или фирменной чести, подобные просчеты желательно свести к минимуму.

На пути утверждения имиджа у деловых людей неизбежно возникают различные барьеры. На их преодоление тратится немало сил и времени. Бывает по-человечески обидно, когда, осилив сложные проблемы, они допускают элементарнейшие срывы из-за того, что не учли психологические нюансы общения. Как известно, немало реформаторов погибло от рук толпы, которую они хотели просветить. Вспомним Данко, который вырвал свое сердце, чтобы осветить людям дорогу. Потом эти же люди растоптали его сердце, ибо не удосужились, шагая, смотреть себе под ноги. При всей аллегоричности примера деловым людям следует хорошо изучить слабости людей и терпеливо относиться к тем, с кем они работают и общаются, не гневаясь на них, не отчаиваясь, даже сталкиваясь с неблагодарностью и предательством. Не жечь мостов общения - таков девиз "идеального" руководителя. Всегда стремиться оставлять за собой возможность для продолжения и возобновления контактов с людьми. Достижение этого -- прекрасная гарантия обрести привлекательный личный имидж.

Имиджирование - ряд преднамеренно выстроенных моделей поведения. В обладании необходимыми для этого специальными знаниями и опытом состоит одно из предназначений профессиональной подготовки современных руководителей. В имидже кристаллизуются их личные возможности. Приведем такой факт. В середине 1992 г. малоизвестный бизнесмен из Далласа Перо за три месяца приобрел общенациональную известность благодаря двум десяткам телеинтервью. Некоторое время он лидировал по популярности среди всех кандидатов на президентский пост.

Каким образом это ему удалось? Обратимся для поиска ответа к следующему дайджесту.

По мнению большинства обозревателей, основной козырь, который Перо беспроигрышно разыгрывал на первом этапе своей кампании, - простота. В своих выступлениях, говоря несложным и в то же время образным языком, он постоянно утверждал, что для любых проблем следует искать простые решения. Обрушиваясь на вашингтонских политиков", он обвинял их в том, что "эти ребята в туфлях из крокодиловой кожи" забыли о нуждах простых американцев. Даже внешне новый кандидат, лишенный столичного лоска, с лицом, кажущимся обветренным и "неаристократическим", представлялся провинциальным избирателям куда более "своим", чем рафинированные Джордж Буш и,Билл Клинтон.

Как полагают некоторые журналисты, в сознании многих американцев Перо стал кем-то вроде персонажа из ковбой" ских историй, который, неукоснительно следуя собственному

"кодексу чести", приходит "навести порядок" среди продажных политиков.

Такой образ в современных условиях выглядел весьма выигрышным: многим американцам, испытывающим недоверие к политическому истеблишменту из-за неэффективной экономической стратегии и непрекращающейся коррупции, выходом казался возврат к здоровому консерватизму и традиционным ценностям, которые и олицетвори Перо.

В конечном итоге в состязании за президентский пост Перо проиграл, но тому, кто внимательно познакомился с технологией утверждения им своего имиджа, есть чему поучиться. Прежде всего - - точному расчету моделей своего поведения, умелой их демонстрации перед публикой. Отдадим ему в этом должное. При его миллиардном состоянии естественно, без наигрышного артистизма играть роль простого американца, искренне желающего помочь всем простым американцам, отнюдь не просто.

Полезный пример для размышления! Почему в нашей политической жизни по-комариному звучат голоса ведущих бизнесменов и менеджеров? Не потому, что им нечего сказать. Чтобы выйти на массовую аудиторию, надо овладеть техникой самообладания и умения держать себя с достоинством. И, что немаловажно, сохраняя при этом способность говорить, что и как нужно. Требуются годы для создания предпринимательского капитала, но можно в одночасье, представ перед людьми, его потерять. Здесь будет уместно сослаться на высказывание Жана де Лабрюйера: "У многих людей нет иных достоинств, кроме имени. Посмотришь на них вблизи и видишь, до чего они ничтожны; а ведь издали внушают уважение". 1

Прекрасная подсказка для деловых людей. Как бы ни были крупны ваши достижения, как бы вы ни превосходили людей экономически и властно, не разочаровывайте их вживом общении. Без людского признания никакие богатства не скрасят человеческую жизнь, не принесут истинного удовлетворения от обладания ими.

^ Тест "Проверьте, какой вы руководитель"

Тест онлайн на руководителя: Умеете ли Вы руководить?

С уверенность можно сказать, что руководителями не рождаются, ими становятся! Воспитание родителей и собственный характер, который формируется до 6 лет, играет одну из ключевых ролей. Но любой человек, если захочет стать руководителем, сможет это сделать. Тут нужно иметь в виду то, что для этого нужно будет много работать и в первую очередь - над собой. Развивать в себе те качества характера, которые нужны, чтобы стать лидером.
Что касается управления персоналом, то здесь, руководитель должен всегда смотреть вглубь вопроса, который перед ним стоит. И ставить перед подчинёнными конкретные цели. Ставить себя на место подчинённого, если он что-то делает не так. В этом основа руководства и управления людьми. А Вы умеете посмотреть вглубь вопроса? Хороший ли Вы руководитель?

Психологический тест Умеете ли Вы руководить? Вы можете пройти в режиме онлайн совершенно бесплатно (без регистрации и без отправки СМС). По возможности оставьте свой отзыв и поставьте оценку. Хорошего Вам тестирования!

Отзывы о тесте на руководителя:

• Наталья | Днепр
  Неплохо, но ответы предсказуемы. Не подходит для тестирования серьёзной организации. Чисто для себя проверочка.


• А | С
  Реклама очень мешает


• Ленар | Альметьевск
  Нормально


• Оксана | Салехард
  завышенный результат мне кажется


• Оксана | Днепропетровск
  Хороший тест, спасибо. Хоть мне и кажется что описание результата несколько преувеличено)

Ключевое отличие управленческой ответственности от исполнительской в том, что исполнитель отвечает за результаты только своей деятельности, а руководитель отвечает за результаты работы всего подразделения

Чем выше уровень управления - тем выше уровень исполнительской ответственности. Начальник отдела должен брать управленческую ответственность за действия (или бездействия) всех сотрудников отдела. Руководитель департамента - за действия (или бездействия) всех сотрудников департамента. Генеральный директор - за работу всей организации.

Управленческая ответственность: задачи руководителя

• сформировать и закрепить договоренности;
• предусмотреть возможные риски и продумать способы их минимизации;
• проконтролировать и проанализировать полученные результаты;
• предоставить варианты корректировки ситуации в случае неуспеха

Именно за эту разницу в обязанностях руководителям платят на порядок больше исполнителей. Управленческая ответственность — это высокий уровень квалификации и профессионализма.

Какой Вы руководитель? Тест на управленческую ответственность

Этот проект для Руководителей, желающих увидеть управленческие возможности всех своих подчиненных в абсолютно прозрачной бизнес-среде; Руководителей, ищущих невостребованные таланты; Руководителей компании, которые хотят понять, кто реально генерирует эффективные решения, а кто просто присоединятся или саботирует)

Ключ

От 30 до 24 баллов включительно: Рады за Вас! Вы очень ответственный руководитель.

При постановке задачи вы четко фиксируете договоренности с сотрудником, а контролируя исполнение, прямо указываете на его личные недоработки. При этом готовы признавать свои ошибки и берете на себя ответственность за собственные действия и решения. Даже если какой-то вопрос требует согласования с вышестоящим руководством, и на документе стоит его подпись, вы не отказываетесь от ответственности за предложенные вами идеи. Вы понимаете, что объективных причин невыполнения задач не бывает, бывают только непродуманные риски и плохо спланированные действия по их минимизации. Вы владеете конструктивными способами нематериальной мотивации сотрудников и техниками развития у них ответственного отношения к деятельности. Вы с уважением относитесь к подчиненным, которые открыто заявляют о своем несогласии с вашими решениями, и готовы обсуждать с ними наиболее эффективные пути развития ситуации в рамках достижения общих целей.

От 23 до 11 баллов включительно: Будем рады встрече! Вам есть еще чему учиться.

Для вас важно, чтобы в условиях неопределенности «наверху» четко и понятно были определены перспективные цели. В противном случае ответственность за сложные и рискованные решения вы переложите на вышестоящее руководство. По отношению к подчиненным у вас достаточно демократичный стиль лидерства: вы готовы подробно обсуждать с сотрудником способы достижения цели и возможные трудности, а также оказывать помощь и поддержку в трудных для него ситуациях. Однако в том случае если работник предложил путь, с которым вы не согласны, то, скорее всего, переложите ответственность за отсутствие результата на подчиненного. В проблемных ситуациях вы много времени уделяете обсуждению, помогаете сотруднику справиться с заданием, но, возможно, подчиненный ждет от вас не объяснений, а конкретных и решительных действий. Вашим сотрудникам зачастую удается уйти от ответственности за невыполненные задачи, особенно в тех случаях, когда они обладают хорошо развитыми коммуникативными компетенциями и могут убедить вас в том, что у них не было необходимых ресурсов, чтобы справиться с заданием. При этом часть работы, которую должны делать подчиненные, вы выполняете самостоятельно, оставляя их, таким образом, незагруженными.

От 10 до 0 баллов: А Вы точно руководитель?

Вы даете возможность сотрудникам уйти от личной ответственности за результаты их работы, так как не демонстрируете на личном примере готовность признавать свои недоработки и ошибки. В сложных ситуациях вы предпочитаете оправдывать отсутствие результата действиями других людей или обстоятельствами, на которые вам трудно влиять. Вы не формируете с сотрудником четких договоренностей о том, что бы вы хотели видеть в качестве конечного результата. В связи с чем вам трудно призвать его к ответственности при невыполнении поставленных планов, так как он всегда может сказать, что не понял задание, или вы не дали четких указаний, что и когда нужно было сделать. Вы излишне полагаетесь на материальные методы стимулирования персонала, расходуя бюджетные средства там, где можно было бы избежать дополнительных издержек. Для того чтобы справляться с сопротивлением работников, вы зачастую используете авторитарные методы управления, таким образом, лишая их возможности проявлять инициативу и брать на себя ответственность за результаты.

Цель тренинга:
Приобретение участниками теоретических знаний и практических умений использования инструментов причинно-следственного анализа, сбора информации, генерации идей, оценки альтернатив и рисков до уровня, позволяющего самостоятельно разрабатывать и предлагать готовые решения вышестоящему руководству.